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综合布线产业作为信息化重要的基础建设，一直被视为“高速公路”。从单车道的Cat5，双车道的Cat5e，三车道的Cat6直到目前广泛讨论的四车道以上的Cat6A，Cat7，构建着IT信息化的脉络。
综合布线产品发展至今，也历经过品牌形象创立、市场及技术培训、假货泛滥、品质重整、国产化进程等阶段。目前的综合布线产业无论是产品生产商、分销渠道还是施工商、业主方，都存在严重的“同质化”的现象。具体表现在1）产品个性化不强，差异甚小；2）分销渠道重叠，分销商代理过多品牌；3）施工质量普遍下降，施工人员素质普遍较低；4）业主方除价格评估外，无更有效认可品牌的手段。
而这样的“同质化”在当今通信行业，中国市场和世界市场都存在。“同质化”的后果就是市场中极端恶性竞争带来的低价、低利润的所谓“价格化”竞争。
在整个产业链中，“价格化竞争”造成 1）厂商降低产品规格与水准，并无意愿改进现有产品；2）分销商无法提供良好的物流、仓储服务；3）集成商安装质量低下和使用低质替代，甚至冒险“以假充好”；4）业主方付出的金钱无法与获得的产品、工程相匹配，并在后期升级中遭遇更大的投资。
当然，我们还是能看到有为数不多的产业链中厂商的积极应对。其行动表现为1）开发低档品牌产品—即“经济型”；2）引导市场跨过成熟产品，迈向更高端。如Cat7线缆和电子配线架的推广。
但笔者以为，上述这两种应对不足以将目前“红海市场”改变为“蓝海市场”。“经济型”品牌的推广意味着简单的“跟随战略”，是对低价竞争的无奈举措。“经济型”也意味着一定的品质降低，并给原来的中高端品牌定位带来冲击和影响。高端产品的引导不能改变站绝大多数的楼宇布线的需求，颇有点“曲高和寡”。当然，高端产品意味着未来，着力于现今的推广也是需要的。
综合布线厂商的源头地位，决定了其有能力和有条件避免“红海竞争”而发掘“蓝海市场”。笔者所在的罗森伯格亚太电子有限公司在连接领域有超过50年的经验。作为世界知名的德国品牌，“高速互联”的解决方案始终为公司的核心竞争力。面对市场现状，德国罗森伯格管理层经过长时期研究和规划，制定了一系列走出“红海”，创造“蓝海”的策略。
1） 不向“低质”妥协，强调德国品质并运用德国先进的质量管理经验严格把关。
2） 成立项目管理团队，走出厂商角色，帮助业主和集成商提高施工质量。运用Lepus布线管理软件系统，提高在产业链中的价值。
3） 针对飞速发展的数据中心需求进行优化。不仅限于产品，而是立足行业标准和方案设计，带给用户全新的体验。
4） 鼓励员工创造性思维，对现有产品线和工艺进行更新。将传统的“中国工厂”改成“中国创造”。
5） 大力引进德国先进的产品系列，丰富产品线充实解决方案。
德国罗森伯格首先改变了销售团队的组织组织架构，变分销商负责制为地区/省份负责制，推动销售人员/分销伙伴在新地区的推广，以扩大市场容量。其次，新设立项目经理团队，负责售后测试、维护、督导和质量管理。再者，改组产品管理团队，加强本地化研发和方案设计能力。除此之外，以德国品质为重点，内部开展强化质量控制，优化工艺等措施。
对于项目管理制团队的建立，罗森伯格改变了其他厂商所固有的“售后质量处理”的模式，而是在第一线帮助业主、集成商提高产品安装质量，同时也在第一时间了解客户的感受与建议，将改进意见迅速带回。
德国罗森伯格力图为用户和合作伙伴创造新的价值，从而改变拼杀过度的市场格局。种种措施在一段时间的市场检验中得到发扬和改进，并赢得了用户和合作伙伴广泛的欢迎。
另外一方面，除了调整架构和建立新机制外，德国罗森伯格也在公司内部大力推动优良的企业文化与执行力来保证实时应对市场格局。
“价值创新 Value Innovation，关注客户 Customer Focus”作为企业核心文化中重要的一环与“3P精神” （Professional 专业，Precise 严谨，Perfect 追求完美）相结合，成为企业进步的源动力。
罗森伯格也将执行力与人员激励制度相关联，对于市场推广和销售促进，不简单关注销售额，而是更加看重实际工作对执行情况与市场的反应。
随着德国罗森伯格不断实践上述措施，在2011年上半年，已获得了丰厚的市场回报。德国罗森伯格陆续获得了不少高端数据中心、高档楼宇布线和政府重点工程的胜利，销售额持续高速上升。这充分证明了综合布线市场的“红海”现状是有可能在精细研究和深入发掘中改变成“蓝海”。
笔者深感：任何一个行业都存在着“同质化”，“过度竞争化”等现象。但如何突破现状，为企业创造特质和丰厚的回报，是摆在大多数行业中管理者的棘手问题。深入研究市场，持续接触直接用户，第一时间解决发现的问题和不断关注细节，将是得出正确结论，获得成功的必有之路。
真诚希望综合布线行业中的每一员能一直保持高昂的斗志，为行业和产业贡献出各自的力量。
来源：千家综合布线网 |
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